近段时间，贵州航天电子科技有限公司（以下简称航天电科）正忙着准备某产线建设的交付工作。这个首次采用“揭榜挂帅”模式推进的项目，经过1年多的时间，开始迎来收获。
科技创新关键在人，创新驱动的实质是人才驱动。“揭榜挂帅”，就是把需要的关键核心技术项目张榜公布，英雄不论出处，谁有本事谁就揭榜。近年来，“揭榜挂帅”成为一大热词，拥有60年历史的航天电科积极探索、敢闯敢干，通过“揭榜挂帅”推进项目实施，初步尝到改革甜头，老国企焕发新活力。
老国企寻求新突破
2023年9月，航天电科市场部谈下产线建设大订单，大家兴奋之余也犯了难：该项目是市场开发的新拓展，航天电科虽然有一定基础，但在此之前并没有相关项目的建设经验。
“针对客户需求，我们当前的技术资料不成套，还需重新梳理并进行研发优化，时间紧、任务重，是个不小的挑战。”航天电科市场部有关负责人回忆说。
怎样才能让项目高效运转，顺利完成交付？
“试试‘揭榜挂帅’吧！”航天电科项目主管领导的一句话点醒了大家。随即，企业发展部起草公告并在公司内按照“揭榜挂帅”流程进行发布。
张榜一出，公司内一片哗然。以常规项目模式干了快大半辈子的老师傅们好奇又不安，“用顺手的老模式就不用了？”“新模式真有宣传的那么好？”……热议之余，多数人都持观望态度。
新模式推广难，但没想到一开始就这么难，场面一度陷入进退两难的尴尬局面。
没人敢接，怎么办？航天电科举行会议做思想工作，“老同志要转变思想，新同志也要敢想敢干。”话说得够直白，释放的信号也很清晰。
很快，一支由设计师组成的“揭榜挂帅”攻关团队诞生，一场没有硝烟的“战争”打响。这不仅是拿下项目的“战争”，也是航天电科这个老国企自我改革的“战争”。团队每个人都有着共同目标：打胜仗，拿下项目。
改革是一项牵一发动而全身的系统工程，“揭榜挂帅”模式同样如此。在接到这个大订单时，航天电科就成立专项工作组织机构，明确职责分工，落实主体责任，提前谋划，制定全面、系统的工作计划。
事实上，对于科技型企业来说，“揭榜挂帅”模式并不是一个新鲜词汇。经过近十年发展，该模式已较为成熟，有许多可借鉴的成功案例。
航天电科此次踏出这一步，是在自身管理制度不断改革和“揭榜挂帅”成熟模式的双边助力下走出的关键一步。实行“揭榜挂帅”模式，既是航天电科响应国家创新驱动发展战略的重要举措，也是突破自身发展瓶颈、适应新时代竞争环境的必然选择。
新模式推进新探索
“理论上知道能做成，但是具体不知道怎么做。”回想起项目启动初期，项目组的魏组长尴尬地笑了笑，系统的图纸缺失、需要用到的部分器件停产、客户提出的新要求需要技术创新……这些难题单拎出一个都够团队忙活一阵。
怎么做？项目组成员在一场项目前期碰头会上展开讨论。
“用我们现有的技术交付项目，太没水平了。我们是一家科技型企业，何不借助这个项目突破创新，向外界展示我们的能力水平？”会上，项目副组长老王的发言“辣味”十足。
老王的话并非全无道理，他在2000年参加工作后接触的就是这套产线。20多年过去，市场上的产线建设技术已经比较成熟，如果还是用老思想、老设备交付，恐引同业笑话。
“要拿就拿模块化、集成化、自动化的东西交出去！”老王斩钉截铁。这个突破常规想法的方案与公司推行项目“揭榜挂帅”的初衷不谋而合。
碰头会结束，调子定下并明确产品研制、产品理论、实操培训等各项工作内容、节点、责任人等。
然而，在提出更优解决方案、自加压力的同时，工作也由简单变复杂，需要攻关的技术难点也更多，大家的压力陡增。仅项目副组长骁哥一人就承担了3个产品，相当于他往年一年的工作量。为提高工作效率，在进行技术攻关的同时，他想方设法抽出时间学习新的工作管理方式。
在项目实施过程中，团队成员通过咨询老师傅、计量人员、车间操作人员，不断调整细节。
此次交付的产线项目，从全手动测试的高操作要求，到操作门槛低的全自动测试，自然跳不过软件调试工作。“这不单单是调通软件就行，而是要软件和硬件调试成功，并且稳定运行才行，各类汇报材料也要花不少精力。”魏组长说。
功不唐捐，玉汝于成。航天电科通过“揭榜挂帅”模式，积极探索，自加压力、自提标准，高效率推动新项目实施。
新项目取得新成果
与传统模式相比，“揭榜挂帅”最大的优点是什么？航天电科受访人员不约而同回答：放权，高效。
从前在航天电科，一般由行政领导牵头全权负责项目推进，如今，设计师就是项目牵头人，拥有分配权、计划权。
“在项目推进过程中，只有全程参与项目的人才知道项目的推进情况，才能根据实际情况制定更合理的计划。”项目副组长老王说，在软件开发瓶颈期，团队直接向项目负责人汇报，解决问题十分高效。
项目组还直接对接市场，省去了传统模式中的其他管理环节，团队对市场的信息从“被动接受”转向“主动接收”。
“通过‘市场+技术’联动，提升了项目的技术和质量，也降低了成本，使企业的项目管理从粗放式向精细化转变。”航天电科企业发展部相关负责人说。设计师直接对接市场，除了能够高效接收最新信息外，他们还要考虑产品本身功能、性能的实现方案，统筹考虑产品研制周期节点安排、器件采购、零部件加工、部件和整体调试流程、物资资源协调、产品交付等整个研制周期的策划及纠偏，并做好过程质量问题处理、用户沟通协调等一系列工作。
“在这种模式下，团队成员越来越有‘项目经理’的范儿，系统思维逐步形成，责任意识、团队意识、担当意识、市场意识有了明显提升。”航天电科项目中心相关负责人说。
“以前是领导分配项目酬金，现在是团队自己分配，多劳多得。”项目副组长骁哥说，这样的项目推行模式，充分调动了团队成员的积极性。
对航天电科而言，“揭榜挂帅”模式不仅是技术攻关“工具”，还促进了一场机制变革，推动企业从“规模驱动”转向“创新驱动”，赋能产业升级。通过“揭榜挂帅”模式，航天电科在项目管理机制改革上迈出了坚实一步。
目前，航天电科正积极谋划新一批“揭榜挂帅”项目，团队正蓄势待发。
王倩 记者 黄菊
